7 marca 2006

Długa droga do sukcesu

Już na przełomie XIX i XX wieku Otwock, ze względu na panujący tu mikroklimat, zaczął się stawać zagłębiem medycznym ze szczególnym nastawieniem na leczenie gruźlicy. Sosnowe lasy na piaszczystych gruntach stanowiły wtedy, przed wynalezieniem antybiotyków, optymalne warunki do leczenia tych chorób.

Powstawały więc liczne sanatoria, później także szpitale. Jeden z nich to Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny CMKP im. prof. Adama Grucy (obecna nazwa), który wybudowano w latach 60. ubiegłego wieku jako sanatorium gruźlicy kostno-stawowej. W tamtym okresie był to ogromny problem epidemiologiczny i diagnostyczno-leczniczy. – Szpital był wypełniony po brzegi chorymi na gruźlicę narządu ruchu, a leczenie trwało tygodniami, a nawet miesiącami – wspominają pracownicy pamiętający pierwszy okres działalności.
– Dzięki ówczesnemu dyrektorowi prof. Stefanowi Malawskiemu, który rozwinął chirurgiczne leczenie gruźlicy kostno-stawowej, szpital od początku miał charakter placówki bardziej zabiegowej niż sanatoryjnej. W następnych latach liczba zachorowań na gruźlicę wśród dzieci i dorosłych znacznie się zmniejszyła, szpital musiał więc zmienić profil. Początkowo nie było decyzji, w jakim kierunku ma się rozwijać, próby przekształcenia go w szpital wyłącznie o charakterze urazowym na szczęście się nie powiodły. Zmieniali się też jego właściciele. W 1992 r. przejęło go CMKP, powołując w nim Klinikę Ortopedii, kierowaną przez prof. Stefana Malawskiego, i Klinikę Chirurgii Urazowej Narządu Ruchu, kierowaną przez prof. Jana Orłowskiego. Zaczął się nowy etap w dziejach placówki.
Szpital miał już pewien dorobek naukowy, bo pod kierunkiem prof. Malawskiego, ucznia prof. Adama Grucy, od początku lat 70. prowadzono tu badania naukowe, a ich wyniki przedstawiano na zjazdach i publikowano w fachowych czasopismach krajowych i zagranicznych. Powołanie klinik zintensyfikowało zarówno działalność naukową, jak i dydaktyczną – organizowano podyplomowe szkolenia specjalizacyjne i doskonalące dla lekarzy z całej Polski. Kursy cieszyły się dobrą opinią. Placówka była ceniona.
Tak działo do 1999 r., w którym szpitale, po usamodzielnieniu się (organem założycielskim dla otwockiej placówki zostało Ministerstwo Zdrowia), musiały zmienić podejście do zarządzania i finansowania swojej działalności. Dla otwockiego szpitala był to bardzo trudny okres. Kierownictwo, nieprzygotowane do samodzielności, nie potrafiło zapewnić dobrego kontraktu z kasą chorych. Opiewał on zaledwie na kilkanaście milionów złotych, na poziomie znacznie niższym niż budżet poprzedniego roku. Negocjacje z płatnikiem nie były łatwym zadaniem, jednak dla niektórych placówek kończyły się sukcesem.
Ponadto ówczesna dyrekcja nie podjęła żadnych działań mobilizujących pracowników do aktywności, współodpowiedzialności i identyfikowania się ze szpitalem, co sprawiło, że nawet ten niski kontrakt nie został wykonany w całości. Niekorzystna specyfika rozliczeń z kasą chorych spowodowała, że za znaczną liczbę wykonanych świadczeń nie zapłacono w ogóle (obecnie toczy się proces w sprawie zapłaty za nie, szpital wygrał w 1. instancji). Tak złe rozliczenie kontraktu spowodowało, że w 2000 r. kasa chorych przeznaczyła dla „Grucy” jeszcze mniej pieniędzy, w dodatku tylko na pół roku. Już w pierwszym kwartale 2000 r. szpital stanął na krawędzi bankructwa. Powstał nawet projekt zlikwidowania go i stworzenia w jego budynkach zaplecza opiekuńczo-leczniczego dla Warszawy. Wówczas kadra szpitala, zaniepokojona rozwojem wypadków, podjęła próbę uratowania placówki.
W 2000 r. kończył się kontrakt poprzedniego dyrektora. Rozpisano nowy konkurs. Grupa najaktywniejszych lekarzy namówiła dr. Wojciecha Zasackiego (na zdjęciu), jednego z pracowników z najdłuższym stażem, do startu w konkursie. Zdecydował się – i wygrał. Zaczął się następny etap w historii placówki. – Jestem związany ze szpitalem od początku kariery lekarskiej, tj. od lat 70. Już pod koniec studiów przyjeżdżałem tu
w miarę wolnego czasu – mówi dyr. Zasacki. – Ale wygranie konkursu stworzyło nową sytuację w moim życiu zawodowym. Rozpoczęły się negocjacje dotyczące 2001 r. Byłem zdecydowany złożyć rezygnację, gdyby kasa chorych nie wyraziła zgody na wyższy kontrakt niż dotychczas. Kiedy ktoś wykonuje zadania dyrektorskie przez dłuższy czas, zaczyna się obawiać o swoje miejsce pracy i staje się bardziej ugodowy – natomiast nowy człowiek nie ma obaw ani oporów. Żądałem kontraktu na swoich warunkach. Do 30 grudnia 2000 r. nie było żadnej odpowiedzi. Dopiero 31 grudnia, po wielogodzinnych targach, podpisano kontrakt odpowiadający szpitalowi. Dodatkowym czynnikiem determinującym wtedy moje działania był strajk pielęgniarek domagających się zdecydowanego wzrostu wynagrodzeń.
Początki kierowania szpitalem przez nowego dyrektora były trudne. Ale ostatecznie placówka uporała się z kryzysem ekonomicznym. Dr. Zasackiemu udało się zatrudnić nowych, dobrych współpracowników w pionie administracyjnym. Jednym z nich jest mgr Waldemar Wilkosz, mający ogromną wiedzę ekonomista, pracujący tu od 1 kwietnia 2001 r. Potrafi gospodarować finansami. Jak mówi, nie sztuką jest zarobić, ale sztuką rozsądnie wydać pieniądze, co w przypadku zakładów opieki zdrowotnej jest szczególnie ważne.
Mgr Wilkosz nie miał łatwego zadania, jego konsekwentne postępowanie czasami budziło wątpliwości pracowników, ale uzyskany efekt ostatecznie ich przekonał. Dzięki dobremu zarządzaniu szpital odzyskał płynność finansową. Wypłacono pieniądze z tytułu ustawy „203” i zaległe trzynastki.
Obecnie placówka nie ma długów, umocniła też swoją pozycję w kontaktach z partnerami handlowymi. Na rynku to ewenement, mało jest bowiem jednostek ochrony zdrowia płacących w terminie. Szczególna umiejętność mgr. Wilkosza polega na prowadzeniu korzystnych przetargów i zawieraniu umów. Szpital jest trudnym partnerem w fazie tworzenia umowy, stawia nietypowe warunki, posługuje się wekslami, dyskontem, które nie są w powszechnym obrocie. Ale potem wywiązuje się z podjętych zobowiązań. Dlatego cieszy się szacunkiem.
Trzecim filarem pionu administracyjnego jest dyrektor techniczny, awansowany z szefa działu aparatury medycznej, dr inż. Sławomir Chaberek.
Wielkie znaczenie miała też zmiana stosunku białego personelu do miejsca pracy – poczucie współodpowiedzialności nie tylko za swój odcinek pracy, ale za losy całego szpitala.
– Starałem się także przekonać chirurgów do naszych działań – mówi dyr. Zasacki. – Jesteśmy szpitalem jednoprofilowym (z niedużą rehabilitacją). Ma to plusy i minusy. Pracuje u nas 60 chirurgów, mam kadrę całkowicie zmaskulinizowaną. Chirurdzy są twardymi ludźmi, o zdecydowanych charakterach. Niełatwo się z nimi dogadać, a jest to ważne dla kierowania szpitalem. W pierwszym wystąpieniu po nominacji powiedziałem: najważniejszymi osobami w szpitalu są lekarze, bo są odpowiedzialni za to, żeby szpital miał pieniądze. Pacjent nie wybiera danej placówki dlatego, że jest tam dobra siostra oddziałowa, dobry dyrektor, bo dobrze dają jeść – tylko dlatego, że pracuje w nim dobry lekarz. Nadal tak uważam: reszta personelu oraz administracja odgrywają rolę wspomagającą. Ale lekarze muszą zarobić na ten szpital – wyleczyć określoną liczbę pacjentów. Muszą więc leczyć dobrze. Udało mi się przekonać chirurgów do takiego podejścia.
Obecnie z dyrektorem ściśle współpracuje rada ordynatorów, składająca się z kilkunastu chirurgów, którzy mają decydujący głos na temat kierunków rozwoju, wprowadzanych procedur itp. Rada spotyka się raz w tygodniu i choć – jak mówi dyrektor – obraduje burzliwie (zawsze w poniedziałki o 7 rano), to dochodzi do porozumienia.
Dziś pozycja szpitala jest o wiele lepsza. W ciągu 5 lat jego budżet wzrósł dwukrotnie. Zmieniła się relacja z płatnikiem. Kasa chorych traktowała szpital jak zaniedbany, peryferyjny ośrodek – teraz NFZ kontraktuje świadczenia z największą tego typu placówką na Mazowszu i jedną z dwóch największych w Polsce. Z danych Funduszu wynika, że druga w kolejności placówka na Mazowszu, mająca ten sam zakres usług medycznych, wykonuje 60 proc. zadań otwockiego szpitala,
a przeciętny oddział ortopedyczno-urazowy – 10 do 15 proc. NFZ ceni ten szpital, podpisuje z nim kontrakty, choć go – podobnie jak innych – nie rozpieszcza.
Szpital leczy chorych nie tylko z Mazowsza, ale również z całej Polski (22 proc. pacjentów dorosłych i 30 proc. dzieci) – wyspecjalizował się w pewnych dziedzinach ortopedii i dysponuje odpowiednio przygotowana kadrą chirurgów. Pracuje tu największy oddział powikłań zapalnych tkanki kostnej, prowadzony przez dr. Jerzego Białeckiego (40 proc. pacjentów spoza Mazowsza), oddział ciężkich uszkodzeń i patologii miednicy, którym kieruje dr Adam Caban, i oddział ortopedii dziecięcej z ordynatorem dr. Jarosławem Czubakiem. Do oddziałów tych, szeroko znanych w całym kraju „okrętów flagowych” szpitala, kierowanych jest wielu pacjentów z trudnymi przypadkami. Dlatego powiększono oddział powikłań zapalnych tkanki kostnej.
W szpitalu istnieją dwie kliniki CMKP: ortopedii, kierowana przez prof. Kazimierza Rąpałę, oraz chirurgii urazowej i traumatologii, kierowana przez prof. Jana Orłowskiego. W skład kliniki ortopedii wchodzą oddziały: ortopedii dziecięcej, ortopedii dorosłych, chorób kręgosłupa (spondyloortopedii), gruźlicy kostno-stawowej i zapaleń tkanki kostnej. Dyrekcja szpitala kładzie duży nacisk na rozwój endoprotezoplastyk stawów. Dzięki dobrym stosunkom z firmami i możliwością szkolenia za granicą – w szpitalu stosuje się najnowocześniejsze protezy biodra, np. kapoplastykę czy CFP (oszczędzające szyjkę kości udowej), oraz typowe, zakładane „przez dziurkę od klucza” metodą MIS, jak również pełną gamę pierwotnych i rewizyjnych protez kolana (z zastosowaniem nawigacji komputerowej), łokcia i barku. W skład kliniki traumatologii wchodzą 3 oddziały chirurgii urazowej, które pełnią permanentny ostry dyżur.
W ostatnim czasie szpital pozyskał nie tylko dobrych administratorów, lecz również lekarzy specjalistów. Oddział ortopedii dziecięcej po odejściu poprzednich kierowników, prof. Alicji Kiepurskiej i prof. Bogoluba Sotirowa, przez pewien czas był pozbawiony dobrego szefa. Na szczęście udało się namówić do współpracy dr. hab. Jarosława Czubaka, lekarza ze świetnej poznańskiej szkoły ortopedii prof. Wiktora Degi. Dr Zasacki, przed objęciem kierownictwa szpitala – ortopeda dziecięcy, włożył w poszukiwania właściwego specjalisty wiele trudu. Dzisiaj ma osobistą satysfakcję. W 2005 r. oddział przekroczył tysiąc leczonych dzieci. Dzięki aktywności nowego kierownika dobrze układa się współpraca z CZD.
Do szpitalnego zespołu lekarskiego zaangażowano także doc. Jacka Kowalczewskiego (z Instytutu Reumatologii) i doc. Wiesława Pisarka, wybitnego specjalistę w mikrochirurgii i chirurgii ręki.
Obecnie szpital dysponuje 380 łóżkami zabiegowymi i 38 rehabilitacyjnymi, oddziałem intensywnej terapii i 8 salami operacyjnymi. Niestety, sale te wymagają generalnego remontu i to jest obecnie największe wyzwanie dla dyrekcji. Natomiast oddziały są już odnowione prawie w całości. Wszystkie sale operacyjne wyposażono w doskonałe stoły operacyjne firmy Maquet (mercedesy wśród stołów – mówi dyrektor), a pięć sal ma ramiona C. Brakuje jeszcze tomografu i rezonansu magnetycznego, co jest minusem, ale do tej pory nie było pieniędzy na taki zakup. W tym zakresie szpital ma wykupione badania w kilku sąsiednich placówkach, z którymi podpisał umowy. Pomimo bardzo dobrej oceny niezależnych ekspertów i wysokiej pozycji wniosku o fundusze unijne na modernizację przychodni specjalistycznej – w ostatniej chwili wniosek ten nie uzyskał akceptacji do realizacji.
W szpitalu hospitalizuje się 7,2 tys. pacjentów rocznie, z czego operowanych jest 5,5-6 tys. osób. Wiarygodność finansowa szpitala i współpraca z dobrymi firmami daje też pozytywne efekty w działalności edukacyjnej. Placówka, której organem założycielskim jest obecnie Akademia Medyczna w Warszawie, nie prowadzi kształcenia przeddyplomowego, ale – w szerokim zakresie – podyplomowe. Ma wszelkie atuty, aby kształcić dobrych specjalistów: doskonałą kadrę, rozległą działalność zabiegową oraz właśnie pomoc finansową firm.
– Obecnie mamy ok. 20 młodych lekarzy specjalizujących się w ortopedii i traumatologii – mówi dyr. Zasacki. – Nie płacimy im tak dużo, jak na Zachodzie, ale rekompensujemy to możliwością kształcenia na wysokim poziomie. Dlatego młodzi lekarze jeszcze od nas nie uciekają – w ciągu 5 lat raptem 1 chirurg i 1 anestezjolog. Nie będę miał żalu, gdy wyjadą później, bo przez 7 lat kształcenia wkładają w ten szpital dużo pracy i zaangażowania. Nie gwarantujemy po specjalizacji pracy wszystkim rezydentom, chyba tylko najlepszym. Mam nadzieję, że będę w stanie zapewnić im w przyszłości satysfakcjonujące zarobki.
Przekonujemy firmy, aby naszą młodzież wysyłały na szkolenia, wspomagały nas w tym finansowo. Szereg osób wyjeżdża szkolić się na kursy i staże, np. co roku do Kliniki Mayo w USA, do Paryża, do Holandii, Niemiec, Włoch.
Z reguły jest to finansowane przez szpital ze środków uzyskiwanych od sponsorów. Młodzi wolą inwestycję w naukę niż wyższe wynagrodzenie.
– Gdyby oceniać szpitale po liczbie chętnych do leczenia się w nich, powinniśmy się uznać za doskonałą placówkę. Pacjenci głosują nogami. Gdyby każdy chory miał swoją sakiewkę w ręku, to mielibyśmy mnóstwo pieniędzy – kończy dyr. Zasacki. – Potencjał leczniczy szpitala jest znacznie wyższy, niż jest to wykorzystywane. Ü

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza