Jak lekarz pracodawca może uporządkować pracę zespołu gabinetu lub przychodni?

Zatrudniając rejestratorkę, pielęgniarkę, asystenta medycznego, technika czy pracownika administracyjnego, lekarz staje się także pracodawcą. Od sposobu zorganizowania pracy zespołu zależą terminowość, bezpieczeństwo dokumentacji, jakość obsługi pacjentów i codzienny spokój właściciela placówki. Gabinet lekarski to także organizacja.

W małej praktyce wiele spraw załatwia się na bieżąco. Właściciel zna wszystkich pracowników, sam podejmuje większość decyzji i często zakłada, że każdy wie, co ma robić. Taki model może działać przy niewielkiej liczbie osób i stabilnym obciążeniu. Problemy pojawiają się jednak wtedy, gdy zespół rośnie, ktoś odchodzi na urlop lub zwolnienie, przybywa pacjentów, zmieniają się procedury albo dochodzi do pomyłki wymagającej szybkiego ustalenia odpowiedzialności.

Najczęstszym źródłem trudności nie jest brak zaangażowania personelu, lecz brak jasnych zasad. Pracownik nie wie, które sprawy może rozstrzygnąć sam, kiedy powinien zwrócić się do lekarza, kto odpowiada za kontakt z pacjentem, kto sprawdza dokumentację, a kto pilnuje zamówień, rozliczeń lub grafiku. W efekcie właściciel placówki staje się osobą, do której trafia każda, nawet drobna decyzja. Zespół czeka, a lekarz, zamiast koncentrować się na pacjentach, zarządza chaosem organizacyjnym. Dobre zarządzanie nie oznacza tworzenia rozbudowanej administracji. W gabinecie lub przychodni chodzi przede wszystkim o ustalenie prostych, zrozumiałych reguł: kto odpowiada za zadanie, jaki jest oczekiwany sposób jego wykonania, w jakim terminie należy zareagować i komu zgłosić problem.

Pierwsze dni pracy mają znaczenie

Wprowadzenie nowej osoby do pracy, nazywane często onboardingiem, nie powinno ograniczać się do podpisania dokumentów, przeprowadzenia obowiązkowych szkoleń i przekazania hasła do systemu. Pracownik placówki medycznej od pierwszych dni ma kontakt
z informacjami wrażliwymi, dokumentacją pacjentów, presją czasu i sytuacjami, w których niewłaściwa komunikacja może wywołać poważne skutki. Dlatego nowa osoba powinna od początku wiedzieć nie tylko, jakie ma obowiązki, ale też jak działa placówka. Trzeba wyjaśnić jej sposób rejestracji pacjentów, zasady przekazywania informacji lekarzom, obieg dokumentacji, postępowanie w sytuacjach pilnych, zasady udzielania informacji telefonicznie i elektronicznie, sposób zgłaszania błędów oraz reguły zastępstw. Istotne jest także wskazanie, do kogo może zwrócić się z pytaniem, zanim podejmie decyzję w sprawie, której jeszcze nie zna.

Dobrze wdrożony pracownik szybciej staje się samodzielny, ale nie jest to jedyna korzyść. Równie ważne jest to, że szybciej zaczyna identyfikować się z organizacją. Wie, że jego zadania nie są oderwane od całości. Rozumie, że poprawnie przygotowany dokument, sprawnie udzielona informacja, terminowo przekazana sprawa czy dobra współpraca z innym działem mają wpływ na jakość działania całej placówki. To buduje odpowiedzialność, ale też poczucie sensu.

Właśnie dlatego onboarding traktuje się jako coś więcej niż techniczne wdrożenie. To pierwszy etap budowania relacji między pracownikiem a organizacją. Jeżeli zostanie dobrze przeprowadzony, pracownik nie tylko szybciej uczy się pracy, ale też czuje, że jest częścią większej całości. A w instytucji takiej jak placówka medyczna to ma szczególną wartość, bo skuteczność organizacji zależy od tego, czy ludzie potrafią działać razem, rozumieją swoje role i widzą sens w codziennych zadaniach. Dobrze zaplanowane wdrożenie zmniejsza liczbę pomyłek i skraca czas dochodzenia do samodzielności. Chroni również właściciela placówki przed sytuacją, w której po kilku tygodniach okazuje się, że pracownik wykonywał zadania inaczej, niż oczekiwano, ponieważ nikt nie powiedział mu jasno, jaki standard obowiązuje.

Dobrze przeprowadzony onboarding jest pierwszym sygnałem, jaki organizacja wysyła do nowej osoby: jesteś tu ważny, twoja praca ma znaczenie, a my chcemy pomóc ci dobrze odnaleźć się w zespole. To proces, który pomaga nowemu pracownikowi zrozumieć, po co istnieje organizacja, jakie są standardy pracy, do kogo zwracać się w konkretnych sprawach i jakie znaczenie ma jego praca dla całości.

Zakres obowiązków powinien odpowiadać rzeczywistej pracy

W wielu placówkach zakres obowiązków jest dokumentem bardzo ogólnym albo nieaktualnym. Tymczasem powinien on odzwierciedlać rzeczywistą rolę pracownika. Nie musi opisywać każdej drobnej czynności, ale powinien pozwalać ustalić, za co pracownik odpowiada i gdzie kończy się jego samodzielność.

Warto rozdzielić trzy kwestie: zadania stałe, uprawnienia decyzyjne oraz sytuacje wymagające konsultacji. Rejestratorka może samodzielnie zmieniać termin wizyty w ramach ustalonych zasad, ale nie powinna oceniać medycznej pilności przypadku. Pracownik administracyjny może przygotować dokumenty do rozliczenia, lecz decyzja o korekcie świadczenia może wymagać zatwierdzenia. Osoba odpowiedzialna za dokumentację powinna wiedzieć, które braki może uzupełnić organizacyjnie, a które muszą zostać wyjaśnione przez osobę udzielającą świadczenia.

Taki podział nie ogranicza pracowników. Przeciwnie, daje im pewność działania. Pozwala też uniknąć dwóch skrajności: sytuacji, w której nikt nie podejmuje decyzji, oraz sytuacji, w której pracownik podejmuje decyzję wykraczającą poza jego kompetencje.

Procesy kadrowe nie powinny zależeć wyłącznie od pamięci lekarza pracodawcy

Zatrudnianie pracownika na umowę o pracę wiąże się z szeregiem obowiązków organizacyjnych i formalnych. W praktyce medycznej dochodzą do nich kwestie związane z dostępem do systemów, tajemnicą, ochroną danych, dokumentacją medyczną, bezpieczeństwem pacjentów oraz odpowiedzialnością za sprzęt i leki. Jeżeli każdy nowy pracownik jest wdrażany inaczej, łatwo pominąć jeden z elementów.

Najprostszym rozwiązaniem jest krótka lista kontrolna dla nowo zatrudnionej osoby. Powinna obejmować m.in. dokumenty pracownicze, badania i szkolenia wymagane przed dopuszczeniem do pracy, nadanie odpowiednich dostępów, podpisanie wymaganych upoważnień i oświadczeń, przekazanie zakresu obowiązków, zapoznanie z procedurami oraz wskazanie osoby odpowiedzialnej za wdrożenie. Po zakończeniu pierwszego tygodnia i pierwszego miesiąca warto sprawdzić, czy pracownik rozumie swoje zadania i gdzie nadal potrzebuje wsparcia.

Podobna lista powinna działać przy zmianie stanowiska oraz przy zakończeniu zatrudnienia. Odebranie dostępów, zwrot sprzętu, przekazanie dokumentów i przejęcie rozpoczętych spraw nie mogą zależeć od tego, czy właściciel placówki akurat o nich pamięta.