9 lutego 2003

ABC Przedsiębiorczości – Diagnoza organizacyjna w procesie restrukturyzacji naprawczej

W styczniowym numerze PULSU wyraziłem pogląd, że większość placówek publicznej służby zdrowia wymaga restrukturyzacji naprawczej. Wspomniałem ponadto, że składową procesu restrukturyzacji jest diagnoza organizacyjna, którą najlepiej przeprowadzić na podstawie analizy SWOT. SWOT jest słowem sztucznym (akronim); pochodzi od pierwszych liter angielskich wyrazów: Strengths – mocne strony, Weaknesses – słabe strony, Opportunities – szanse, Threats – zagrożenia.
Nie będzie zatem wielkim odkryciem, jeżeli stwierdzę, że SWOT jest kompleksową metodą diagnostyczną, pozwalającą prowadzić badania zarówno wnętrza organizacji, jak również jej otoczenia. Dla wyjaśnienia pozwalam sobie dodać, że mówiąc o organizacji, mam na myśli wszystkie zakłady opieki zdrowotnej (publiczne i niepubliczne), albowiem mają one podstawowe atrybuty organizacyjne, takie jak: cele i zadania, zasoby finansowe, zasoby rzeczowe, zasoby ludzkie, strukturę formalną, a ponadto wchodzą w interakcje z otoczeniem społecznym na zasadzie kontraktów o charakterze ekonomicznym.
Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie myślowym. Wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i perspektywiczną pozycję organizacji dzieli się na:

  • zewnętrzne w stosunku do organizacji oraz mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
  • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające na nią wpływ pozytywny.

Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami organizacji pozwala na określenie jej bieżącej pozycji rynkowej i na ogół jest źródłem interesujących przemyśleń odnoszących się do przyszłości.
Z praktycznego punktu widzenia ocena wynikająca z analizy SWOT musi umożliwiać zrozumienie interesu (misji) danej organizacji, a konkretnie dać odpowiedź na tak fundamentalne pytania, jak:

  1. Co organizacja posiada i co osiąga?
  2. Co organizacja może osiągnąć?
  3. Co organizacja powinna osiągnąć?

Analiza słabych i mocnych stron prowadzona jest we wszystkich obszarach działania organizacji. W przypadku zakładów opieki zdrowotnej powinna składać się z następujących części:

  • analizy marketingowej, ze szczególnym uwzględnieniem rodzajów świadczonych usług, poziomu jakościowego usług, cen określonych przez płatnika i rynek, systemu dystrybucji usług, a także działań
    z zakresu public relations;
  • analizy technicznej, ze szczególnym uwzględnieniem bazy materialnej (budynki i budowle, urządzenia etc.), charakterystyki technologii świadczonych usług, stopnia wykorzystania bazy materialnej (np. w przypadku lecznictwa zamkniętego badanie wskaźnika wykorzystania łóżek szpitalnych lub inaczej przelotowości), wpływu działalności na środowisko naturalne (np. własne źródło ciepła wymagające pilnej modernizacji), stanu w zakresie bhp;
  • analizy finansowej, ze szczególnym uwzględnieniem aktywów i pasywów, rachunku zysków i strat, przepływów pieniężnych, wskaźników ekonomiczno-finansowych, systemu zarządzania finansami (rachunkowość finansowa i zarządcza);
  • analizy organizacji i zarządzania, ze szczególnym uwzględnieniem struktury organizacyjnej i jej podstawowych wymiarów, takich jak: formalizacja, standaryzacja, konfiguracja, specjalizacja i centralizacja, a także oceną systemu kontroli wewnętrznej, sprawozdawczości i metod planowania, w tym systemów informatycznych zarządzania;
  • analizy zatrudnienia, ze szczególnym uwzględnieniem struktury zatrudnienia według adekwatnych dla danego przypadku kryteriów (np. według płci, wieku, wykształcenia, stażu pracy, stanowisk pracy itp.), motywacji materialnej i pozamaterialnej, systemu wynagradzania, zintegrowanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi;
  • analizy prawnej, ze szczególnym uwzględnieniem statusu majątkowego, stosunków umownych, spraw sądowych i spornych.

Z kolei w analizie szans i zagrożeń „fotografia” diagnozowanej organizacji uwzględniać powinna relacje z tzw. otoczeniem bliższym (dostawcami, odbiorcami, konkurentami, właścicielami, bankami, instytucjami ubezpieczeniowymi) oraz powiązania z otoczeniem dalszym, czyli takim, na które organizacja na ogół nie ma wpływu. Słowem, badanie relacji z otoczeniem dalszym polega na analizie uwarunkowań makroekonomicznych, polityki państwa w obszarze ochrony zdrowia, uwarunkowań społecznych, kulturowych, prawnych, a także zmian wynikających z rozwoju nauki i techniki oraz określeniu ich wpływu na daną organizację.
Moim zdaniem, na podstawie wyników analizy SWOT można wyrobić sobie pogląd na perspektywy rozwojowe każdej organizacji.
W rezultacie oznacza to możliwość przejścia do drugiego etapu restrukturyzacji, tj. budowania planu strategicznego, który zapewne w przypadku wielu publicznych zakładów opieki zdrowotnej będzie miał postać programu naprawczego (strategia mini-mini).
Warto jeszcze wspomnieć o konieczności przestrzegania ogólnych wytycznych budowy strategii:

  • unikać zagrożeń,
  • wykorzystywać szanse,
  • eliminować słabe strony,
  • opierać się na mocnych stronach.

W kolejnym felietonie zapoznam Czytelników z technicznymi aspektami prac nad analizą SWOT. Egzemplifikację przypadku stanowić będzie sesja diagnostyczna, przeprowadzona 19 grudnia 2002 roku w Specjalistycznym Centrum Rehabilitacji i Leczenia Schorzeń Narządu Ruchu im. prof. Mariana Weissa w Konstancinie.

Andrzej LUDWICKI

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza