15 marca 2007

Alfabet jakości

L
Licencja – (urzędowe) zezwolenie na wykonywanie czynności, korzystanie z praw (uprawnień). Ale też (uwaga!) – odstępstwo od przyjętych prawideł, zwłaszcza w dziedzinie sztuki (łac. licentia poetica).1 W systemie ochrony zdrowia coraz częściej pojawiają się licencje (zezwolenia) na wykonywanie pewnych procedur medycznych, np. badań USG, ECHO itp. Formą licencji jest także dokonanie wpisu do rejestru zakładów opieki zdrowotnej umożliwiającego placówkom medycznym rozpoczęcie działalności.2

Lider – kierownik (czasem nieformalny) o cechach przywódczych, takich jak: dążenie do sukcesu, otwarty stosunek do świata, aktywność społeczna. Lider często jest pionierem
w tworzeniu. Strategia lidera polega na dążeniu do osiągnięcia takiej pozycji na rynku, która narzuci innym konkurentom warunki jakościowe i ekonomiczne.3 Lider jest poddawany nieustannej presji wywieranej z różnych stron – przez organizację, jej otoczenie, przełożonych, podwładnych itp.

Luka – różnica między tym, co dostarcza świadczeniodawca, a tym, czego oczekuje klient (pacjent). Poziom pierwszy (luka niezrozumienia) to niedopasowanie jakości oferowanej do jakości oczekiwanej, znajdujące się na poziomie rozumienia (lub nie) oczekiwań klientów. Poziom drugi (luka niezaangażowania) to niedopasowanie zaangażowania kierownictwa w zarządzanie jakością usług do potrzeb. Poziom trzeci (luka obniżonego standardu) dotyczy niezgodności modelu postępowania z pożądanym poziomem usług. Poziom czwarty (luka niedoinformowania lub przereklamowania) wiąże się z niedopasowaniem polityki informacyjnej lub reklamowej placówki do oferowanej jakości. Poziom piąty (luka niespełnienia oczekiwań) oceniany jest z perspektywy pacjenta – dotyczy różnicy między usługą oczekiwaną a otrzymaną.4

Ł
Łańcuch procesów, wartości, spełnienia – następujące po sobie kolejno elementy systemu, czyli zbiór zależnych od siebie działań służących projektowaniu, produkcji (albo realizacji usług), udzielaniu gwarancji, korygowaniu niezgodności itp., a więc przenikających poziomo strukturę organizacji. Procesy te generują na każdym etapie pewną wartość, tworząc w efekcie łańcuch wartości. Opracowany przez J. M. Groococka łańcuch spełnienia jest, podobnie jak „spirala jakości” J. Jurana, cyklicznym procesem tworzenia oczekiwanej przez klienta jakości.5

M
Metoda – uświadomiony, efektywny, odpowiednio utrwalony i uporządkowany sposób działania, nadający się – ze względu na cel oraz istniejące warunki – do wielokrotnego zastosowania. Sposób działania uwzględniający cel i warunki to umiejętność doraźnego postępowania, zapewniającego pożądany skutek.
Algorytm to wyraźnie określona – zazwyczaj w formie odpowiedniej instrukcji – metoda postępowania przy rozwiązywaniu danego zagadnienia. Algorytmem jest więc odpowiednio uporządkowany zbiór instrukcji, w których określa się poszczególne kroki prowadzące do rozwiązania zadań.6

Misja – jest tworzona dla zrealizowania funkcji zewnętrznych (wizerunek) i wewnętrznych (kultura organizacyjna) firmy. Na ogół sformalizowana, często streszczona w haśle misji. Z zasady składa się: 1) z definicji tożsamości – poprzez odwołanie się do przestrzeganych zasad, do wartości (bezpieczeństwo, ochrona środowiska itp.), do tradycji albo po prostu do pozycji produktu na rynku; i 2) z wizji. Pożądane jest, aby pracownicy firmy uczestniczyli w tworzeniu misji, a nie ograniczali się jedynie do jej przyjęcia. Misja zakładu opieki zdrowotnej odwołuje się na ogół do zakresu świadczeń medycznych (diagnostyka, lecznictwo, pielęgnacja, promocja zdrowia itp.), rynku (mieszkańcy, czasem tylko kobiety czy dzieci z terenu powiatu, województwa, regionu, kraju), wartości (redukcja barier dostępu, szybka reakcja na potrzeby pacjentów, inwestowanie w szkolenia personelu, edukację pacjentów i ich rodzin, stosowanie tylko bezpiecznych technologii itp.), zasad (usługi profesjonalnej kadry, sprzeciw wobec zjawisk patologicznych (korupcja itp.), reakcja na uwagi klientów, otwartość na innowacje itp.

Monopson – monopol po stronie kupującego. Obecnie najlepszym przykładem jest pozycja płatnika (NFZ) w stosunku do świadczeniodawców.

Motywy jakości – dla kierownictwa to najczęściej: redukcja kosztów i ryzyka, rozwój rynku, zwiększenie elastyczności, poprawa konkurencyjności, zaspokojenie ambicji, integracja załogi, tworzenie nowej kultury organizacyjnej. Natomiast zasadniczym motywem pracowników jest nadzieja na poprawę warunków pracy i sytuacji materialnej. Uwaga: określenia „motyw” nie należy utożsamiać z pojęciem „cel”, motyw jest bowiem pobudką, przyczyną, z powodu której dążymy do osiągnięcia celu, czyli zaplanowanego efektu.

Dariusz R. Hajdukiewicz
Autor jest dyrektorem szpitala w Makowie Mazowieckim, organizatorem ogólnopolskich konferencji „Jakość w ochronie zdrowia”

„Alfabet jakości” drukujemy w „Pulsie”, począwszy od numeru 2/2005

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza