2 kwietnia 2004

ABC przedsiębiorczości – Kultura organizacyjna w ochronie zdrowia

Wielu menedżerów wyraża przekonanie, że kultura organizacyjna stanowi fundament firmy i ma decydujący wpływ na sprawność działania w warunkach konkurencji. Intuicyjnie wyczuwam, że pogląd ten jest bliski menedżerom działającym w sektorze ochrony zdrowia, a także lekarzom – z racji kluczowej roli, jaką odgrywają w systemie opieki zdrowotnej.

We współczesnym świecie o sukcesie organizacji decyduje wiele czynników. Wśród najczęściej wymienianych są takie, jak: trafna strategia marketingowa, standaryzacja procedur, elastyczność struktur organizacyjnych i szybkość przepływu informacji, wysokie kompetencje kadry zarządzającej, nowoczesność bazy materialnej, zasobność finansowa. Niewątpliwie są to ważne czynniki powodzenia, ale nie jedyne. Istotny jest również „duch firmy”, rozumiany jako zbiór specyficznych właściwości, które uzewnętrznia kultura organizacyjna.
W literaturze można spotkać wiele definicji kultury organizacyjnej. Dość powszechnie uważa się, że najlepszą definicję przedstawił Edgar Schein. Według niego, kultura organizacyjna jest „…całością fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej”.
Aby lepiej zrozumieć analizowane zjawisko, Schein wyróżnił trzy poziomy kultury, przyjmując za kryterium podziału trwałość i widoczność.
Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty (sztuczne twory danej kultury): językowe (specyficzny język, mity i opowieści), behawioralne (rytuały zbiorowe, ceremonie) i fizyczne (wyposażenie, technologia, przedmioty materialne).
Drugi poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości, znacznie trwalsze od artefaktów i zdecydowanie trudniejsze do zaobserwowania: deklarowane oraz przestrzegane.
Najgłębszym, a zarazem najtrwalszym i najtrudniejszym do rozpoznania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia. Odnoszą się one do natury ludzi, relacji międzyludzkich, organizacji jako takiej, otoczenia organizacji i relacji organizacji z otoczeniem.
Kultura organizacyjna pełni zatem wiele ważnych funkcji. Weźmy dla przykładu język organizacji. Sprawność działania każdej firmy wymaga posługiwania się wspólnym językiem, który jest zrozumiały dla wszystkich pracowników. A jakże często w naszej rzeczywistości aparat pojęciowy dzieli ludzi na tych „z góry” i tych „z dołu”. Przypomina mi się rozmowa z dyrektorem pewnego ZOZ-u, który narzekał, że jego bezpośredni podwładni wielokrotnie nie rozumieją, co on do nich mówi. Taki stan rzeczy powodował u dyrektora frustrację wynikającą z przeciążenia pracą, która w prawidłowo funkcjonującej firmie byłaby wykonana na niższych szczeblach zarządzania. Okazało się, że dyrektor ten regularnie uczestniczył w szkoleniach – na których zdobywał nowoczesną wiedzę i doskonalił umiejętności menedżerskie – a zarazem ignorował potrzeby szkoleniowe swoich podwładnych, tłumacząc to brakiem wolnych środków finansowych. Po pewnym czasie w zakładzie, w którym uchodził prawie za „guru biznesu”, był on, potem długo, długo nikt i dopiero gdzieś tam, w głębokim tle, ten niedouczony specjalista.
Zaryzykuję twierdzenie, że kultura organizacyjna w sektorze ochrony zdrowia generalnie jest dość siermiężna. Świadczą o tym nie tylko artefakty językowe. Inne widać gołym okiem. Wizyta w przeciętnym publicznym szpitalu w Polsce jest na ogół stresująca. I nie mam bynajmniej na myśli pacjenta. Artefakty fizyczne, takie jak: wystrój wnętrza, gustowne meble, stonowane ciepłe kolory ścian, zieleń, obrazy na ścianach lub przynajmniej zdjęcia uśmiechniętych ludzi, wydają się fanaberią. Miła recepcjonistka, która uprzejmie nas powita i udzieli rzetelnej informacji (artefakty behawioralne), również jawi się jako zbędny luksus. Po co ta celebra?
Normy i wartości również trzeba skomentować. Modne jest dzisiaj np. drukowanie folderów, w których można wyczytać, że misją placówki jest dbałość o pacjenta, pełna realizacja jego praw itp. Są to normy deklarowane. A jak wygląda ich realizacja? Miałem okazję rozmawiać nieformalnie z wieloma lekarzami i in. pracownikami służby zdrowia na ten temat i wiem, że deklaracje te są często bez pokrycia. Nie widziałem np. szpitala, który opracował wewnętrzny kodeks etyczny, odzwierciedlający system norm i wartości preferowanych w organizacji.
Fundament kultury organizacyjnej stanowią podstawowe założenia. Ich zbadanie jest jednak bardzo trudne. Przykładowo: podejście organizacji do człowieka niejednokrotnie zdradza treść regulaminu pracy i regulaminu organizacyjnego. Jeżeli zapisy w nich są rygorystyczne, a nawet najdrobniejsze sprawy regulowane są szczegółowymi przepisami, można przypuszczać, że wartością organizacji nie jest zaufanie i szacunek do ludzi. Mamy bowiem do czynienia z negatywnymi założeniami kulturowymi odnoszącymi się do natury człowieka.
Rzeczą wspaniałą jest, gdy kultura organizacyjna wspiera dążenia proefektywnościowe, które są konieczne, aby przeżyć w warunkach Unii Europejskiej. Ale często się zdarza, także w sektorze ochrony zdrowia, że dominuje kultura antyefektywnościowa. Wtedy konieczna jest radykalna zmiana także w obrębie kultury organizacyjnej. Oczywiście jest ona trudna. Moim zdaniem, w większości placówek publicznej służby zdrowia dominuje kultura „błędnego koła”. Polega ona na tym, że organizacja nie potrafi uczyć się na własnych błędach, idzie do przodu odwrócona plecami. Na pojawiające się problemy reaguje w sposób rutynowy, a w konsekwencji nieskuteczny. Za brak powodzenia odpowiedzialność przerzuca się na czynniki zewnętrzne, a kozłów ofiarnych szuka się wśród kadry i pracowników. W takiej organizacji kultura organizacyjna potęguje napięcia, a wiara w efektywność słabnie. Alternatywą jest inkrementalizm kulturowy, polegający na wprowadzaniu zmian w normach i wartościach metodą „drobnych kroczków”: zachowane zostają jedynie wartościowe elementy kultury, zaś wszystkie przeszkadzające efektywnemu funkcjonowaniu muszą zostać odrzucone.
Już czas rozpocząć publiczną debatę, które normy i wartości powinny zostać zachowane, a które zdecydowanie wyeliminowane, aby publiczne zakłady opieki zdrowotnej weszły do zjednoczonej Europy „odnowione”, nie tylko pod względem artefaktów fizycznych.

Andrzej LUDWICKI

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza