24 września 2004

ABC przedsiębiorczości – W jakiej kondycji finansowej jest mój szpital? – cz. II

Po analizie strukturalnej i dynamicznej bilansu (zob. „Puls” nr 6 i 7-8/2004) możemy przystąpić do badania rachunku zysków i strat, jednego z najważniejszych źródeł czerpania informacji finansowej o podmiotach gospodarczych. Jego powiązanie z bilansem jest wyraźnie widoczne w pozycji: wynik finansowy netto. Koryguje on wartość kapitału własnego w pasywach. Rachunek zysków i strat w sposób szczegółowy informuje o wielkości i strukturze wyniku finansowego, a także o czynnikach, które miały na niego wpływ. Podobnie jak bilans, rachunek zysków i strat ma układ dwustronny. Po lewej stronie znajdują się przychody
i zyski, natomiast po prawej – koszty i straty.
W rachunku tym wykazuje się oddzielnie przychody, koszty, zyski i straty nadzwyczajne oraz obligatoryjne obciążenia wyniku finansowego za bieżący i poprzedni rok obrotowy. Obowiązujące w Polsce przepisy dopuszczają możliwość prezentacji rachunku zysków i strat w wariancie porównawczym lub kalkulacyjnym. Bez względu na przyjęty wariant nie można go „stylizować”, co oznacza, że wszelkie dane w nim zawarte muszą być rzetelne, tj. zgodne ze stanem rzeczywistym. Dla zakładów opieki zdrowotnej, prowadzących jednorodną działalność gospodarczą pod względem rodzajowym i branżowym, właściwszy wydaje się wariant porównawczy.
Analizę rachunku zysków i strat proponuję zacząć od zbadania struktury i dynamiki przychodów. Aby to zrobić dobrze, trzeba pamiętać, że przychody podzielone zostały na trzy grupy: przychody netto ze sprzedaży, pozostałe przychody operacyjne i przychody finansowe. W grupie przychodów ze sprzedaży mieszczą się należne kwoty ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów. Biorąc pod uwagę specyfikę zakładów opieki zdrowotnej, można powiedzieć, że główny strumień przychodów stanowią wpływy ze sprzedaży produktu, który w ujęciu agregatowym tworzy pakiet wykonanych usług medycznych. W szpitalach zdecydowanie mniejszy udział mają przychody ze sprzedaży towarów i materiałów, a także – z oczywistych powodów (bieda) – przychody finansowe.
Przyjrzyjmy się przykładowym danym. Co sądzić o sytuacji szpitala, gdy przychody netto ze sprzedaży w roku bazowym kształtowały się w granicach 30 mln zł, a w kolejnym roku spadły do niecałych 27 mln zł? Można wnioskować, że skurczył się rynek, tzn. albo jest mniejsze zapotrzebowanie na produkty szpitala, albo konkurencja odebrała część dotychczasowego rynku. Może być również tak, że zapotrzebowanie rynkowe wzrosło, a jednocześnie osłabła zdolność finansowa płatnika (NFZ).
Przy analizie należy zawsze pamiętać, że przychody netto ze sprzedaży trzeba skonfrontować z kosztami działalności operacyjnej. Warto dodać, że koszty w rachunku zysków i strat również podzielono na trzy grupy. Oprócz wspomnianych kosztów działalności operacyjnej są też pozostałe koszty operacyjne i koszty finansowe.
Powróćmy do naszego przykładu. Koszty operacyjne w roku bazowym kształtowały się na poziomie 30,7 mln zł, w kolejnym roku zaś wzrosły do poziomu blisko 33 mln zł.

Czas na wnioski
W rozważanym przypadku badanie rachunku zysków i strat możemy zakończyć już na poziomie pierwszej kategorii wynikowej, tj. zysku (straty) ze sprzedaży. Nasz hipotetyczny szpital generuje bowiem narastającą stratę ze sprzedaży. Jej skumulowana wysokość w analizowanych dwóch latach wynosi blisko 7 mln zł. Z czysto ekonomicznego punktu widzenia działalność szpitala jest pozbawiona sensu.
Wnioski nasuwają się same. Badany podmiot w obecnym kształcie organizacyjnym nie ma szans na przetrwanie, nie mówiąc już o jakimkolwiek rozwoju. Tak sformułowana diagnoza jest oczywiście niekorzystna dla wszystkich interesariuszy (właściciela, pracowników, pacjentów, społeczeństwa, budżetu państwa). Nie oznacza to, że nic już nie można zrobić.
Przede wszystkim należy odpowiedzieć na pytanie, jak to możliwe, aby przy spadających przychodach dynamika wzrostu kosztów była tak wysoka. Pomocny będzie tu przegląd kosztów w układzie rodzajowym, na który składają się takie pozycje, jak: amortyzacja, zużycie materiałów i surowców, usługi obce, podatki i opłaty, wynagrodzenia, ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia oraz pozostałe koszty rodzajowe. W strukturze kosztów rodzajowych, jak łatwo się domyślić, największą pozycję stanowią wynagrodzenia, które z towarzyszącymi im kosztami ubezpieczenia społecznego stanowią w badanym okresie około 53% kosztów działalności operacyjnej. Drugą co do wielkości pozycję kosztów stanowią koszty materiałów i energii
– ponad 27%, trzecią zaś koszty usług obcych – 13%.

Co należy zrobić
Nie trzeba być prorokiem, aby wiedzieć, że konieczna jest radykalna obniżka kosztów osobowych (restrukturyzacja zatrudnienia), optymalizacja wydatków na zaopatrzenie materiałowe (np. w środki medyczne) oraz racjonalizacja kosztów usług obcych (np. poprzez krytyczną analizę istniejących kontraktów z dostawcami usług i renegocjacje warunków cenowych).
Wielu Czytelników może być rozczarowanych moją wizją koniecznych działań. Lepiej byłoby przecież podjąć starania zmierzające do zwiększenia przychodów ze sprzedaży. Na pewno tak. Ale powiem z pokorą – nie wiem, jak to zrobić. Bowiem w gospodarce kapitalistycznej (uznaję, że z taką mamy tutaj do czynienia) klient jest zmienną niezależną, na którą w rzeczywistości nie mamy wpływu (jestem pewien, że specjaliści od public relations mają na ten temat odmienne zdanie). Słowem, wpływ – też zresztą ograniczony – mamy tylko na koszty.

Andrzej LUDWICKI

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza