3 stycznia 2003

Nie uciekniemy od restrukturyzacji naprawczej

Sytuacja finansowa większości szpitali w Polsce, w tym także w województwie mazowieckim, jest niezwykle trudna. Z ujawnionego niedawno raportu Ministerstwa Zdrowia wynika, że przeterminowane zobowiązania publicznych placówek ochrony zdrowia wynoszą ponad 3 mld zł. Oznacza to, że rzeczywiste zadłużenie może być nawet dwa razy większe (kwota główna plus odsetki karne).
Patrząc przez pryzmat narastającego zadłużenia szpitali, widać wyraźnie, że służba zdrowia jest ciężko chora. Od lat bowiem drąży ją jakaś tajemnicza choroba, której skutkiem jest obniżenie wydolności finansowej. Układ odpornościowy publicznych zakładów opieki zdrowotnej ulega degradacji głównie przez niedowartościowane procedury medyczne finansowane przez kasy chorych oraz nieterminowe płatności z tytułu wykonanych procedur. Ostatecznym efektem takiego stanu rzeczy jest w większości przypadków utrata płynności finansowej, ujemny wynik finansowy netto (strata), a także nadmierne zadłużenie u wierzycieli handlowych, wobec budżetu i – co najgorsze – pracowników, którzy miesiącami nie otrzymują wynagrodzeń. Warto zdać sobie sprawę z faktu, że permanentny brak środków pieniężnych powoduje ponadto postępującą dekapitalizację majątku trwałego, szczególnie w aspekcie zużycia funkcjonalnego i moralnego (w większości przestarzałe, awaryjne urządzenia i sprzęt medyczny, budynki wymagające pilnych remontów i modernizacji etc.).
Z drugiej strony trzeba obiektywnie stwierdzić, że dotychczasowe zmiany systemowe w ochronie zdrowia tylko w nielicznych przypadkach spowodowały racjonalizację działań w sferze ekonomiki (np. przez wdrożenie systemu budżetowania) i usprawnienie metod zarządzania (np. przez decentralizację decyzji, uproszczenie obiegu dokumentów i udrożnienie kanałów komunikacji wewnętrznej, likwidację przerostów zatrudnienia, wdrożenie zarządzania jakością, informatyzację itd.).
Dla lekarzy jest oczywiste, że skuteczność walki z każdą poważną chorobą zależy w dużej mierze od trafności diagnozy. Gdyby zatem potraktować szpital lub każdą inną placówkę publicznej służby zdrowia jako „organizm żywy” (metafora ta jest często wykorzystywana w naukach o zarządzaniu), proces leczenia – zwany restrukturyzacją naprawczą – należałoby prowadzić zgodnie z procedurą właściwą dla Company doctor’s (lekarzy przedsiębiorstw).
Najogólniej rzecz ujmując, procedura restrukturyzacji naprawczej obejmuje następujące etapy:
1. diagnoza – na podstawie metodologii SWOT (słabe, mocne strony, szanse i zagrożenia);
2. opracowanie programu restrukturyzacji, uwzględniającego najważniejsze cele, cząstkowe plany realizacyjne oraz całościowy plan finansowy;
3. implementacja (wdrożenie programu);
4. bieżący i okresowy monitoring.

W następnym felietonie postaram się Czytelnikom przybliżyć problematykę restrukturyzacji naprawczej, zwłaszcza w kontekście diagnozy i planowania zmian. Warto jednak już teraz wspomnieć, że w odróżnieniu do restrukturyzacji rozwojowej, restrukturyzacja naprawcza odbywa się zazwyczaj pod presją czasu (zagrożenie likwidacją), przy naciskach zewnętrznych (np. komorników, dostawców) oraz silnych naciskach wewnętrznych (np. ze strony pracowników obawiających się utraty miejsc pracy).
Moim zdaniem, nie będzie łatwo postawić na nogi pacjenta, którym jest zadłużona placówka publicznej służby zdrowia, bez pogłębionej refleksji, jak ciężko jest chory i jak bolesna będzie terapia.

Andrzej Ludwicki

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza