11 marca 2003

ABC przedsiębiorczości

Wykorzystanie metody SWOT w procesie restrukturyzacji szpitali – analiza przypadku

Zgodnie z zapowiedzią sprzed miesiąca (zob. PULS, luty 2003) w felietonie tym przedstawię przykład wykorzystania metody SWOT w procesie restrukturyzacji placówek publicznej służby zdrowia. Prezentowane studium przypadku oparte jest na obserwacjach, które poczyniłem uczestnicząc w pracach zespołu konsultantów Ośrodka Wspomagania Restrukturyzacji i Prywatyzacji w Służbie Zdrowia przy Okręgowej Izbie Lekarskiej w Warszawie w Specjalistycznym Centrum Rehabilitacji i Leczenia Schorzeń Narządu Ruchu im. prof. Mariana Weissa w Konstancinie k. Warszawy (STOCER).
Impulsem do podjęcia prac doradczych w STOCER były intensywne działania dyrekcji zmierzające do wyprowadzenia szpitala z zapaści finansowej oraz pisemny wniosek organizacji związkowych do dyrektora Janusza Garlickiego o pilne opracowanie programu restrukturyzacji i przedłożenie do oceny związkom zawodowym. Wniosek ten był wyrazem troski większości pracowników o dalszy los szpitala, w związku z pogarszającą się sytuacją ekonomiczną i narastającym zadłużeniem.
Na początku grudnia 2002 roku dyrektor STOCER zwrócił się do naszego Ośrodka z prośbą o merytoryczne wsparcie prac nad programem restrukturyzacji szpitala. Po wstępnej analizie dokumentacji źródłowej (sprawozdań finansowych, regulaminów wewnętrznych, etatyzacji itp.) oraz wizji lokalnej w obiektach szpitala konsultanci stwierdzili, że STOCER znajduje się w sytuacji tzw. kryzysu palącego, co wiąże się z koniecznością podjęcia natychmiastowych działań naprawczych. Ponieważ zakres niezbędnych przeobrażeń powinien objąć całokształt działalności szpitala, jedyną szansą na opracowanie sensownego planu przezwyciężenia kryzysu było – zdaniem konsultantów – włączenie w proces programowania zmian „kluczowych ludzi” organizacji. Słowem, odstąpiono od rozpowszechnionego w naszym kraju obyczaju tworzenia programów restrukturyzacji w zaciszu dyrektorskich gabinetów lub przez osoby z zewnątrz (najczęściej ekspertów z firm konsultingowych). W dyskusji z dyrekcją szpitala uzgodniliśmy, że program restrukturyzacji zostanie poprzedzony rzetelną diagnozą zaistniałej sytuacji, wykonaną metodą SWOT w trybie partycypacyjnym, tj. z udziałem członków dyrekcji i wytypowanych przedstawicieli poszczególnych grup zawodowych oraz organizacji związkowych. Tym samym rola konsultanta zewnętrznego została ograniczona do zapoznania zainteresowanych osób z metodologią SWOT oraz sprawowania ogólnego nadzoru nad prawidłowym przebiegiem prac analitycznych i prognostycznych.
Do pracy w zespole zadaniowym, odpowiedzialnym za przygotowanie założeń programu restrukturyzacji STOCER, dyrektor wyznaczył 25 osób. Jeden pracownik odmówił udziału w pracach zespołu, uzasadniając, że jego rolą jest opiniowanie, a nie programowanie restrukturyzacji. Gdyby nie fakt, że tą osobą był prominentny działacz związkowy, sprawę można byłoby pominąć milczeniem. W tym przypadku jednakże mieliśmy do czynienia z typową dla naszej rzeczywistości ucieczką od problemów i odpowiedzialności (postawa dezertera). Moim zdaniem, wycofanie się z udziału w tworzeniu programu zmian stawia pod znakiem zapytania wiarygodność deklarowanego przez tę osobę zatroskania o przyszłe losy własnego miejsca pracy.
W drugiej połowie grudniu 2002 roku odbyła się pierwsza sesja, poświęcona identyfikacji słabych i mocnych stron STOCER w czterech zasadniczych obszarach (marketingowym, finansowym, organizacyjno-personalnym i technicznym), a także rozpoznaniu szans i zagrożeń płynących z otoczenia bliższego (odbiorców usług medycznych, dostawców, organu założycielskiego) oraz otoczenia dalszego (makrootoczenia ekonomiczno-społecznego).
Ponieważ prace nad programem restrukturyzacji jeszcze trwają, nie jestem upoważniony do szerszego komentowania wyników analizy (obecnie są objęte klauzulą poufności). Mogę jedynie stwierdzić, że STOCER musi przyjąć zdecydowaną strategię obronną z jednoczesnym otwarciem się na okazje płynące z otoczenia zewnętrznego. Uznano bowiem, że nie można pozwolić, aby ponadpięćdziesięcioletni dorobek placówki, uznanej w kraju i za granicą, został bezpowrotnie zaprzepaszczony.
W styczniu bieżącego roku zorganizowano drugą sesję, poświęconą wypracowaniu wizji i misji STOCER, a także sformułowaniu celów: krótkoterminowych (do osiągnięcia w 2003 roku) i długoterminowych (do realizacji w latach 2004-2005). Nie wchodząc w szczegółową analizę rezultatów sesji (są w fazie końcowej redakcji), chcę podzielić się z Czytelnikami jednym spostrzeżeniem. Otóż, tworząc misję STOCER, zespół zadaniowy posługiwał się słowami kluczowymi, tj.: efektywność, najwyższa jakość, profesjonalizm, nowoczesność. Świadczy to – moim zdaniem – o głębokiej wierze członków zespołu, że STOCER – pomimo wielu doświadczanych obecnie trudności – jest w stanie sprostać wymaganiom współczesności i stać się szpitalem przodującym w leczeniu kompleksowym najcięższych urazów i schorzeń narządu ruchu (zabiegi operacyjne, intensywna rehabilitacja ruchowa i socjalna, protezowanie), przyjaznym dla pacjentów z kraju i z zagranicy.
W trakcie trzeciego posiedzenia roboczego zespołu będą wypracowywane założenia planów wycinkowych, odnoszących się do zmian we wszystkich obszarach poddanych analizie słabych i mocnych stron szpitala. Warto odnotować fakt, że udział w trzeciej sesji zapowiedział Marszałek Województwa Mazowieckiego, który jako organ założycielski jest żywotnie zainteresowany wynikami pracy zespołu.
Pragnę podkreślić, że problemy STOCER są typowe dla większości szpitali w kraju. Przedstawiony w tym felietonie przykład procedury programowania koniecznych zmian może zatem stanowić wzór do naśladowania dla innych placówek publicznej służby zdrowia. Jest wszak jeden warunek powodzenia: szeroki udział pracowników w procesie planowania zmian oraz później konsekwentne wprowadzanie ich w życie – przy zachowaniu umiarkowanej szybkości i rozsądnej kolejności. A zatem nie rewolucyjnie, tylko ewolucyjnie.

Andrzej LUDWICKI

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza