20 września 2003

ABC przedsiębiorczości – Uwarunkowania konsolidacji szpitali

O włączeniu Polski w globalny system polityczny i społeczno-gospodarczy, którego pierwszym istotnym krokiem będzie integracja w ramach Unii Europejskiej, zadecydowały wyniki czerwcowego referendum. Perspektywa zbliżającej się integracji rodzi na ogół nadzieję na przyspieszony rozwój gospodarczy kraju, a w efekcie – na wzrost poziomu dobrobytu Polaków. Coraz częściej też można spotkać się z opiniami kwestionującymi korzyści z procesu integracji. Niepokojący jest fakt, że sceptycyzm ten podziela wielu praktyków życia gospodarczego, w tym także menedżerowie w sektorze ochrony zdrowia. Wynika to po części z nie najlepszej kondycji polskiej gospodarki i opłakanego stanu finansów publicznych – będących konsekwencją spowolnienia tempa wzrostu gospodarczego, po części zaś – z recesji, jaka ogarnęła większość krajów wysoko rozwiniętych (np. Niemcy, Stany Zjednoczone).
Nie jest możliwe, aby odnieść się tutaj do wszystkich istotnych – i niewątpliwie ciekawych – wątków związanych z integracją europejską. Nie mam zresztą do tego wystarczających kompetencji. Dlatego skoncentruję się tylko na jednym zagadnieniu, którego istotność dla osób aktywnych zawodowo (a więc nie tylko dla menedżerów) wydaje się bezsporna. Jest nim mianowicie problem wyboru strategii rozwojowej organizacji w warunkach wzrostu konkurencji ze strony nowoczesnych, dobrze zorganizowanych i zarządzanych, a co najważniejsze dokapitalizowanych firm zagranicznych. W Polsce problem ten dotyczy wszystkich działów gospodarki, w tym również ochrony zdrowia.
Najogólniej rzecz ujmując, strategie rozwojowe organizacji mogą bazować na wzroście wewnętrznym lub zewnętrznym. Oczywiście zazwyczaj jest tak, że obydwie drogi rozwoju występują równolegle, tylko z różnym natężeniem.
Wzrost wewnętrzny polega przede wszystkim na rozbudowie potencjału organizacji w następstwie inwestycji rzeczowych, a także inicjowaniu kompleksowych działań usprawniających (np. restrukturyzacji), których celem jest podniesienie efektywności/użyteczności istniejącego potencjału. W warunkach polskich realizacja takiej strategii rozwoju wymaga pokonania wielu barier, m.in. w postaci nakładów inwestycyjnych na stworzenie opłacalnej skali działalności, konieczności pozyskania środków finansowych ze źródeł zewnętrznych, uzyskania licznych zezwoleń administracyjnych etc.
Alternatywna dla strategii rozwojowej opartej na filozofii wzrostu wewnętrznego jest strategia wzrostu zewnętrznego. Jej istotą jest współdziałanie z innymi organizacjami w formach luźnych (kooperacja) lub ścisłych (w ramach różnych tytułów właścicielskich).
Cechą charakterystyczną większości rodzimych organizacji – w tym szczególnie w ochronie zdrowia – są niewystarczające w stosunku do potrzeb zasoby finansowe i relatywnie wysoki stopień dekapitalizacji ekonomicznej i „moralnej” bazy materialnej. W Polsce istnieją ponadto bardzo ograniczone możliwości uzyskania atrakcyjnych kredytów inwestycyjnych, tzn. długoterminowych (okres spłaty powyżej 10 lat), w rozsądnej cenie (gdy inflacja kształtuje się na poziomie 2%, trudno zrozumieć żądanie jej wielokrotności odzwierciedlonej w stopie procentowej) i wreszcie zabezpieczanych nie na majątku, ale poręczeniami, np. w ramach stworzonego systemu Regionalnych Funduszy Gwarancyjnych.
Wyjściem z tej niewątpliwie złożonej sytuacji może być konsolidacja organizacyjna. Zauważyć należy, że zwiastunem konsolidacji w ochronie zdrowia są liczne ostatnio dyskusje wokół koncepcji łączenia szpitali.
Przez konsolidację należy rozumieć proces polegający na łączeniu się różnych podmiotów w celu uzyskania tzw. efektu synergii (wartość połączonych jednostek jest wyższa niż suma składających się na nią części).
W przytoczonej definicji konsolidacji uwagę należy zwrócić na słowo „proces”. Konsolidacja nie jest więc aktem jednorazowym („akcją”), ale splotem różnorodnych działań przygotowawczych (faza wstępna) i dostosowawczych (faza implementacji) rozłożonych w czasie. Należy mieć również świadomość, że w procesie tym sporadycznie mamy do czynienia z sytuacją, gdy łączące się organizacje są równorzędnymi partnerami. Zazwyczaj jest tak, że jeden jest silniejszy, a drugi słabszy.
Działania przygotowawcze wiążą się z rozpoznaniem sytuacji łączących się organizacji. Modnym terminem w tym kontekście jest „due diligence”, który należy rozumieć, jako identyfikację obszarów możliwych niespodzianek (na ogół przykrych). A zatem przed skonsumowaniem związku łączących się niezależnych podmiotów należy poświęcić czas na rozpoznanie chociażby takich kwestii, jak:

  • czy istnieje praktyka stylizowania faktów (inaczej: kreatywna księgowość) skutkująca np. zawyżaniem lub zaniżaniem kosztów, przeszacowanymi zapasami, niezarejestrowanymi zobowiązaniami, wyższymi niż deklarowane nieściągalnymi należnościami, transakcjami z firmami powiązanymi itp.,
  • jakie są kluczowe wartości niematerialne i prawne,
  • ile jest spraw sądowych i spornych oraz jakie mogą być skutki ich rozstrzygnięcia,
  • jaka jest trwałość związków kontraktowych i stosunków prawnych z trzecią stroną,
  • jaka jest kultura organizacyjna i jakość zasobów ludzkich,
  • czy jest (i w jakim stopniu) negatywne oddziaływanie na środowisko naturalne,
  • jaka jest skuteczność systemu kontroli instytucjonalnej i funkcjonalnej.

Podana wyżej lista kwestii do zbadania nie jest zapewne wyczerpująca. W ostatecznym rezultacie ich identyfikacja – wszakże pod warunkiem zachowania należytej staranności i profesjonalizmu w działaniu – pozwoli odpowiedzieć na cztery najważniejsze pytania, jakie trzeba sobie postawić, rozważając ewentualność konsolidacji:

  1. Kto będzie sprawował kontrolę nad połączoną organizacją?
  2. Jaka będzie wartość połączonej organizacji?
  3. Jaka jest godziwa cena za przejmowaną organizację?
  4. Jakie istnieją inne, lepsze rozwiązania?

Decydująca o sukcesie konsolidacji jest w ostateczności faza implementacji, w której wyróżnić należy czynności formalnoprawne towarzyszące wybranym ścieżkom połączenia – przez inkorporację (przejęcie) lub przez zjednoczenie – oraz czynności adaptacyjne, których istotą jest sukcesywna standaryzacja wszelkich procedur wewnątrz połączonej organizacji.
Mam świadomość, że w sytuacji, gdy wielu menedżerów służby zdrowia boryka się z problemami dnia codziennego (np. zaburzeniami w płynności finansowej szpitali), rozważanie sposobów podnoszenia wartości organizacji przez efekt synergii stanowić może zbędną ekwilibrystykę intelektualną. Chcę wyraźnie stwierdzić, że większość dotychczasowych konsolidacji w Polsce dokonała się z motywów defensywnych (obronnych). Analogicznie będzie z konsolidacją w sektorze ochrony zdrowia. Oczywiście, jeżeli do niej dojdzie.
Dla praktyków jest oczywiste, że odrębną kwestią, a zarazem dużym problemem po konsolidacji formalnej są późniejsze działania o charakterze adaptacyjnym. Wiążą się one m.in. z oporem ludzi przed zmianą swoich dotychczasowych pozycji zawodowych. Po konsolidacji nie ma bowiem potrzeby utrzymywania zdublowanych funkcji, co w przypadku kadry kierowniczej i niektórych pracowników oznacza redukcję zatrudnienia lub konieczność przekwalifikowania się w celu zdobycia nowych umiejętności. Podobnie rzecz się ma z ujednoliceniem kultury organizacyjnej, której fundamentem są uznawane w zakładzie pracy wartości i cele. Te nie zawsze podlegają pełnej standaryzacji, chociażby ze względu na tradycje lokalne i panujące zwyczaje.
Celem tego artykułu było wywołanie zadumy nad tym, czy jednym z kluczy do sukcesu w tych trudnych czasach nie jest zmiana dotychczasowej filozofii zarządzania. Słowem, może lepiej współdziałać zamiast się wykrwawiać w walce konkurencyjnej, która niewątpliwie się zaostrzy, i to na wszystkich polach, po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej.

Andrzej Ludwicki

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza