23 czerwca 2004

Jak badać sytuację finansową szpitala?

Powszechnie wiadomo, że sytuacja finansowa większości szpitali w Polsce nie jest najlepsza. Taki stan rzeczy rodzi wśród pracowników ochrony zdrowia poczucie niepewności i lęku. Coraz częściej przedstawiciele pracowników, w tym głównie liderzy związków zawodowych,
w negocjacjach z dyrektorami szpitali stają przed dylematem – akceptować rozwiązania długofalowe (strategiczne) czy też jedynie aprobować zmiany o charakterze doraźnym.

Uczestnicząc w licznych spotkaniach – formalnych i nieformalnych – podczas których dyskutowano o przyszłości szpitali, zauważyłem dwa niepokojące zjawiska. Pierwsze to brak zrozumienia dla złożoności nowoczesnego zarządzania i znajomości podstawowych technik menedżerskich (np. sterowania zmianami, twórczego rozwiązywania problemów, zarządzania konfliktami etc.). Drugie zjawisko polega na nadmiernym upraszczaniu problematyki finansowej. Najczęściej zagadnienia finansowe postrzega się jedynie w kategoriach operacji księgowych. Zaryzykuję stwierdzenie, że w ochronie zdrowia na poziomie mikro występuje odczuwalny niedostatek partnerów społecznych przygotowanych do merytorycznej dyskusji o współczesnych wymogach zarządzania i ekonomice zakładów opieki zdrowotnej funkcjonujących w warunkach konkurencji.
Wydaje się oczywiste, że istniejący stan rzeczy trzeba zmienić. Niestety, nie mamy na to dużo czasu. W maju będziemy już w innej rzeczywistości. Data wejścia Polski do Unii Europejskiej, w mojej ocenie, rozpoczyna okres drugiej transformacji (pierwszą była transformacja ustrojowa przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, tj. przejście od socjalizmu do kapitalizmu). Niewątpliwie będzie to okres trudny, między innymi dlatego, że w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej takie pojęcia, jak efektywność ekonomiczna i racjonalność organizacyjna są głęboko zakorzenione w świadomości społecznej, a ich rozumienie jest na ogół poprawne.
Uznałem, że warto przyjrzeć się bliżej niektórym zagadnieniom z zakresu finansów zakładów opieki zdrowotnej. Rozpocznę od takiej kwestii: Gdybym był lekarzem zatrudnionym na etacie – np. w szpitalu – chciałbym wiedzieć, w jakiej sytuacji finansowej jest mój zakład pracy. Po co? Żeby mieć pogląd, czy mogę z nim wiązać swoją przyszłość, czy też powinienem natychmiast rozpocząć poszukiwania nowego pracodawcy (oczywiście pamiętając, że o dobrą pracę jest trudno).
Jak to zrobić? Pełna diagnoza sytuacji finansowej każdej organizacji gospodarczej jest przedsięwzięciem złożonym. Zacznijmy zatem od kwestii najprostszej, tj. od ustalenia struktury kapitałów. Trzeba wziąć do ręki bilans szpitala (dokument ten zgodnie z przepisami powinien być publikowany w Monitorze Polskim B, co oznacza, że nie ma on klauzuli poufności) i popatrzeć na pasywa, czyli inaczej na źródła finansowania majątku. Warto powiedzieć, że „amatorzy” rozpoczynają czytanie bilansu od aktywów. Chyba tylko po to, aby napawać się wiedzą o wartości majątku. Fachowców majątek interesuje również, tyle tylko, że w drugiej kolejności. Na wstępnym etapie diagnozy bowiem najważniejsza nie jest wartość majątku, ale to, jak przedstawia się struktura jego finansowania.
Jeżeli w strukturze finansowania majątku dominuje kapitał obcy, a nie kapitały własne, z dużą dozą prawdopodobieństwa można stwierdzić, że sytuacja finansowa pozostawia wiele do życzenia. Co np. można sądzić o szpitalu, którego ogólna struktura kapitałów przedstawia się następująco: kapitał własny – 15 %, kapitał obcy (w zobowiązaniach krótkoterminowych i funduszach specjalnych) – 85%? Z profesjonalnego punktu widzenia takie dane nie są korzystne. Widać bowiem wysoki poziom ryzyka finansowego, wynikający z faktu nadmiernego zadłużenia. Jeżeli na wysoki poziom ryzyka finansowego nałoży się dodatkowo tzw. ryzyko przedsiębiorstwa – będące immanentną cechą każdej działalności gospodarczej, w tym także w sektorze ochrony zdrowia, rosnące wraz ze wzrostem konkurencji rynkowej – negatywna ocena sytuacji finansowej wydaje się przesądzona.
Zdaję sobie sprawę, że wielu Czytelników nie podzieli mojego rozumowania. Przyznaję, jest ono obarczone daleko idącymi uproszczeniami. Spróbujmy zatem – idąc metodą lejka, tj. od ogółu do szczegółu – rozwinąć nasz przykład.
Drugi poziom analizy sytuacji finansowej, opartej na bilansie po stronie pasywów, obejmuje badanie struktury kapitału własnego i kapitału obcego. Kapitały własne zawierają m.in. takie pozycje, jak: kapitał podstawowy, kapitał zapasowy, wynik finansowy z lat ubiegłych i bieżący wynik finansowy. Co dobrego można powiedzieć o szpitalu i jego perspektywach rozwojowych, gdy jego kapitał podstawowy jest niższy niż wysokość wygenerowanych strat? Chyba niewiele. Tak na marginesie: Co sądzić o właścicielu szpitala, który w trudnych chwilach nie pomaga mu, zwiększając kapitał podstawowy? Dla mnie wniosek jest prosty – albo nie wierzy on, że jest to dobry interes, w który warto inwestować, albo sam nie ma pieniędzy. Obojętne jaka jest prawda – konkluzja nie będzie krzepiąca.
Przy ogólnej analizie kapitałów obcych należy zwrócić uwagę, czy są to zobowiązania długoterminowe (spłata wykracza poza roczny horyzont czasowy), czy krótkoterminowe (tzw. pasywa bieżące). W podanym wyżej przykładzie 100% kapitałów obcych stanowiły, jak wiemy, zobowiązania krótkoterminowe. Gros z nich stanowiły długi z tytułu dostaw i usług. W rozpatrywanym kontekście zasadne jest pytanie: Co sądzą wierzyciele o sytuacji finansowej analizowanego szpitala? Nie sądzę, by czekali spokojnie w kolejce po swoje pieniądze.
Dopełnieniem analizy pasywów jest badanie dynamiczne, polegające na konfrontacji danych, np. z ostatnich trzech lat. Możemy wtedy uzyskać wiedzę, w jakim kierunku następują zmiany. Mówiąc krótko, czy sytuacja się poprawia, czy pogarsza.

Andrzej LUDWICKI

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza