8 grudnia 2006

Alfabet jakości

K
Kaizen – japońska filozofia dotycząca doskonalenia wszystkiego i wszystkich, a w szczególności sposobu myślenia
i działania ludzi, realizowana poprzez strategię „małych kroków” – drobnych usprawnień w warunkach status quo na zasadach ciągłości, polegającą na dokonywaniu stopniowych, ale stałych zmian w dłuższym czasie – w taki sposób, że sami zainteresowani często nie zdają sobie sprawy z działania zgodnie z tą filozofią. Ustawiczną poprawę jakości uzyskuje się poprzez stałe doskonalenie pracy wszystkich pracowników – od robotników do kierownictwa naczelnego – w taki sposób, aby był eliminowany każdy błąd. Doskonalenie obejmuje także innowacje, które w odróżnieniu od Kaizen polegają na nagłych i radykalnych zmianach istniejącego stanu.1

Klient – odbiorca oferowanego produktu
i adresat szeroko pojętych działań projakościowych w organizacji; osoba korzystająca
z usług organizacji w celu zaspokojenia swoich potrzeb. M. Krzyżanowska wyróżnia 2 typy klientów: beneficjentów (korzystających z usług nieodpłatnie, np. dzięki ubezpieczeniu) i nabywców (płacących za świadczone im usługi)2. W ochronie zdrowia ważny jest także podział klientów na: zewnętrznych (pacjentów) i wewnętrznych (pracowników).

Kontrola zakażeń – podstawowe działania zmierzające do zapewnienia choćby minimalnego poziomu jakości i związanego z nią bezpieczeństwa zarówno dla pacjentów, jak i pracowników, a także ich rodzin. To również bardzo często pierwszy element budowania systemu zarządzania jakością.
Pojęcie „kontrola zakażeń” należy rozumieć szerzej, niż wynika to z definicji określenia „kontrola”, zawiera w sobie bowiem także elementy audytowania, nadzoru, monitorowania (drogą biernej lub czynnej rejestracji poziomu zakażeń i czynników sprzyjających ich wystąpieniu), działalność szkoleniową, a przede wszystkim prace analityczne służące opracowaniu strategii rozwoju w celu osiągnięcia możliwie satysfakcjonującego poziomu zakażeń.
Zadania z zakresu kontroli zakażeń koordynuje na ogół interdyscyplinarny zespół ds. kontroli zakażeń, w skład którego obligatoryjnie wejść powinni m.in. mikrobiolog szpitalny i pielęgniarka epidemiologiczna. Zintegrowany program kontroli zakażeń prowadzi Krajowa Grupa Robocza, propagująca – oprócz ww. elementów – również racjonalne wykorzystywanie diagnostyki mikrobiologicznej, ujednolicanie taksonomii, wdrażanie skutecznych metod sterylizacji, dezynfekcji i higieny.
Korzyści wynikające z kontroli zakażeń są oczywiste. Można do nich zaliczyć chociażby: ograniczenie rzeczywistej liczby zakażeń (choć liczba ujawnianych zakażeń z pewnością wzrośnie, bo poprawi się ich wykrywalność); zmniejszenie związanych z nimi kosztów leczenia, także dalszych powikłań; wprowadzenie racjonalnej polityki antybiotykowej, a przez to – ograniczenie kosztów antybiotykoterapii; wzmocnienie pozycji szpitala w sprawach odszkodowawczych (zmniejszenie kosztów odszkodowań i ubezpieczenia); uporządkowanie organizacji działań szpitala w tym zakresie i in.
Paradoksalnie z kontrolą zakażeń wiąże się też pewne ryzyko. M. Labon wymienia następujące problemy: wzmożenie zainteresowania administracji szpitala pracą oddziału i nieunikniony wzrost nakładu pracy; zwiększenie liczby kontroli zewnętrznych (często z oceną negatywną); większe prawdopodobieństwo roszczeń pacjentów, u których rozpoznano zakażenie szpitalne; i – co najbardziej przykre – negatywna ocena wystawiona przez innych specjalistów lepiej ukrywających swoje dane. Właśnie ze względu na to ryzyko Labon postuluje, aby obok uwarunkowań etycznych pojawiły się też inne formy zachęty, jak chociażby pozytywna motywacja zewnętrzna, obiektywne kryteria oceny czy możliwość negocjowania stawki OC.3

Koszty jakości – Model PAF (Prevention, Appraisal, Failure), opracowany przez A. V. Feigenbauma, wskazuje na koszty zapobiegania, oceny i wadliwości.4 Te trzy grupy stanowią o zasadniczym podziale kosztów jakości. Ale norma PN-ISO 9004-1 klasyfikuje je nieco szerzej:
1. koszty wewnętrznego zapewnienia jakości:
a) koszty zgodności (inwestowania) – koszty działań zapobiegawczych (planowania, wdrażania, szkoleń, audytów itp.); koszty oceny (badania, kontroli, nadzoru itp.);
b) koszty niezgodności – koszty wadliwości wewnętrznej (m.in. braki, poprawki, przestoje, czas utracony, obniżona wartość itp.); koszty wadliwości zewnętrznej (kary, odpowiedzialność za szkody, reklamacje itp.);
2. koszty zewnętrznego zapewnienia jakości:
a) koszty oceny systemu przez instytucje certyfikujące;
b) koszty badań i oceny właściwości produktu przez niezależne ośrodki badawcze.
Koszty jakości, a właściwie jej braku, to także koszty spowodowane utraconymi możliwościami. Obrazem braku jakości jest model „góry lodowej”, ujawniający zaledwie 10-15%, a czyniący niewidocznymi nawet ponad 85% strat.

Księga jakości – stworzony przez pracowników, reprezentujących wszystkie obszary działania organizacji, dowód potwierdzający istnienie w niej systemu zapewnienia jakości, a jednocześnie napisane przystępnym językiem źródło informacji o tym systemie, w szczególności zaś o celach i polityce jakości, strukturze organizacji i planach rozwoju przez jakość. Zawiera procedury, ścieżki postępowania, odwołania do standardów, instrukcji i algorytmów oraz opis istotnych elementów funkcjonowania organizacji. Ü

Dariusz R. Hajdukiewicz
Autor jest dyrektorem szpitala w Makowie Mazowieckim, organizatorem ogólnopolskich konferencji
„Jakość w ochronie zdrowia”

„Alfabet jakości” drukujemy w „Pulsie”,
począwszy od numeru 2/2005

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza