27 listopada 2003

ABC przedsiębiorczości – Co będzie decydowało o powodzeniu komercjalizacji służby zdrowia?

Ostatnie miesiące były w sektorze ochrony zdrowia wyjątkowo dobrze zharmonizowane z warunkami atmosferycznymi. Wysoka temperatura powietrza mieszała się z gorącą atmosferą dyskusji wokół programu ratowania stojącej na progu bankructwa publicznej służby zdrowia. Skala problemu i niepokoje społeczne wymusiły na rządzie decyzję o powołaniu zespołu zadaniowego pod przewodnictwem wicepremiera Jerzego Hausnera, którego celem jest m.in. opracowanie nowelizacji ustawy o zakładach opieki zdrowotnej.

Jednym z ciekawszych, a zarazem budzących wiele emocji wątków planowanych zmian w ustawodawstwie jest odejście od formuły samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotnej, co w konsekwencji skutkować ma przekształceniem placówek służby zdrowia (głównie szpitali) w spółki użyteczności publicznej. Jest to wyraźna zapowiedź procesu komercjalizacji, którą uznaję za krok we właściwym kierunku. Co więcej, wielokrotnie publicznie – w tym również na łamach „Pulsu” – miałem okazję prezentować pogląd, że proces takich zmian jest nieuchronny. Nie wspominam o tym, aby pochwalić się zdolnością przewidywania. Z dużą pokorą odnoszę się bowiem do stwierdzenia Graucho Marxa, że przewidywanie jest trudne, szczególnie na temat przyszłości. Zapowiedź komercjalizacji stanowi dla mnie raczej pretekst do podzielenia się z Czytelnikami niepokojem o ostateczny sukces inicjowanych zmian.
Powodzenie przekształceń organizacyjno-prawnych w służbie zdrowia zależeć będzie od wielu czynników. Generalnie rzecz ujmując, ważne jest, aby implementacja procesu zmian przebiegała zgodnie z cyklem działania zorganizowanego. Nie może więc być mowy o kolejnej akcji, tym razem sprowadzającej się do zamiany na szyldach skrótu SPZOZ na SA lub Sp. z o.o. Musi być to działanie dobrze zaplanowane, właściwie zorganizowane, kompetentnie kierowane i profesjonalnie kontrolowane. Wymogi te odnoszą się w równym stopniu do administracji rządowej i wszystkich komercjalizowanych jednostek organizacyjnych służby zdrowia.
Obserwując naszą rzeczywistość, obawiam się o wspomniane wyżej cztery składowe działania zorganizowanego.
Zacznijmy od planowania. Wiadomo, że początkuje ono każde racjonalne działanie. Plan przekształceń powinien zawierać specyfikację najważniejszych celów (pożądanych stanów rzeczy) i uwzględniać adekwatne do zamierzeń środki realizacji (np. rzeczowe, finansowe). Cele powinny być oczywiście realne, mierzalne oraz mieć walor istotności.
Można więc postawić pytanie: Jakie cele chce osiągnąć ustawodawca, zmieniając – skądinąd słusznie – dotychczasową formę organizacyjno-prawną placówek publicznej służby zdrowia? Pytanie drugie: Jakie środki finansowe i rzeczowe uznaje za niezbędne, aby cele te zrealizować? Pytanie trzecie: W jaki sposób pozyska niezbędne środki? Podobne pytania można zadać także menedżerom w odniesieniu do skali mikro. Nie w tym jednak rzecz. Chcę tylko przypomnieć, że w zarządzaniu obowiązuje zasada – cele nierealne nie zobowiązują do ich osiągnięcia. Poznajmy zatem te cele i dokonajmy oceny ich realności.
W działaniu zorganizowanym dużą rolę odgrywa właściwe przygotowanie realizacji celu. Jest to praca stricte organizatorska. W tym kontekście sformułuję jedno proste pytanie: Kto i kiedy może kompetentnie wyjaśnić pracownikom służby zdrowia istotę nadchodzących zmian oraz uświadomić związane z nimi szanse i zagrożenia? W tym dziele widzę poczesne miejsce nie tylko dla urzędników resortu zdrowia i menedżerów służby zdrowia, ale również dla izb lekarskich.
Realizacja wyznaczonych celów wymaga kierowania, czyli – w dużym uproszczeniu – podejmowania decyzji, wydawania poleceń i oczywiście ich egzekwowania. Niewątpliwie na powodzenie przekształceń w służbie zdrowia znaczący wpływ będzie miała postawa menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania. Nie wątpię w ich kwalifikacje i umiejętności. Ale rodzi się pytanie, w jakim stopniu zmiana formy prawnej wymusi na nich zmianę filozofii zarządzania – z etatystycznej na zadaniową. Jest to moim zdaniem konieczne, chociażby z jednego powodu. Trzeba bowiem wiedzieć, że zarząd spółki w świetle kodeksu spółek handlowych ponosi odpowiedzialność cywilnoprawną nie tylko za działania, ale także za zaniechanie działań. Ponadto należy wziąć pod uwagę fakt, że za wszelkie zobowiązania spółki wobec budżetu państwa członkowie zarządu odpowiadają majątkiem osobistym. W sytuacji permanentnych niedoborów środków finansowych w systemie ochrony zdrowia – radykalne programy minimalizacji kosztów i intensyfikacja poszukiwań nowych źródeł przychodów będą standardowym zadaniem całej kadry kierowniczej, a sprawne zarządzanie gotówką będzie bezwzględnie priorytetowe. Oby się udało!
O funkcji kontrolnej również warto powiedzieć kilka słów. W spółkach publicznych ma ona wymiar instytucjonalny i funkcjonalny. Instytucjonalny tworzy rada nadzorcza, której członkowie muszą mieć kwalifikacje potwierdzone urzędowo, tj. legitymować się zdanym egzaminem dla kandydatów na członków rad nadzorczych w jednoosobowych spółkach skarbu państwa. Ilu przedstawicieli środowiska zawodowego spełnia dzisiaj ten wymóg? Chcę powiedzieć, że w Polsce jest wiele osób z formalnym tytułem do zasiadania w radach nadzorczych, które są jeszcze „bez przydziału”. Czy to oni mają stanowić źródło przy doborze kadr do rad nadzorczych skomercjalizowanych szpitali? Mam wątpliwości, czy ich wiedza o specyfice służby zdrowia będzie wystarczająca do profesjonalnego nadzoru właścicielskiego. Stąd, moim zdaniem, istnieje pilna potrzeba podjęcia w izbach lekarskich inicjatywy zorganizowania kursów kończących się egzaminem państwowym.
Moim zdaniem, o powodzeniu komercjalizacji wpisanej w scenariusz naprawy służby zdrowia w Polsce zdecyduje ostatecznie nie tylko dobre prawo, ale przede wszystkim ciężka praca od podstaw. Muszą ją podjąć wszystkie strony zainteresowane wizją nowoczesnej służby zdrowia – na miarę XXI wieku.

Andrzej Ludwicki

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza