21 stycznia 2004

ABC przedsiębiorczości – Wykorzystanie metody outsourcingu w procesie restrukturyzacji placówek lecznictwa zamkniętego

Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że kolejny etap transformacji – związanej tym razem z wejściem Polski do Unii Europejskiej – wymusi przeprowadzenie głębokich zmian na poziomie mikroekonomicznym. Nic zatem dziwnego, że w szerokich kręgach menedżerów trwają ożywione dyskusje na temat sposobów racjonalizacji działania i metod poprawy efektywności gospodarowania. Włączając się w nurt tej dyskusji, poświęcę kilka słów problematyce outsourcingu.
Outsourcing jest akronimem powstałym z wyrażenia: outside-resource-using, co w tłumaczeniu na język polski oznacza: wykorzystanie zasobów zewnętrznych. Przez specjalistów z dziedziny organizacji i zarządzania outsourcing definiowany jest na ogół w konwencji szczególnego przypadku reorganizacji. Polega ona na wydzieleniu z dotychczasowej struktury organizacyjnej niektórych funkcji i przekazaniu ich do realizacji podmiotom zewnętrznym. W praktyce oznacza to de facto radykalną zmianę filozofii zarządzania, tj. odejście od modelu organizacji etatystycznej na rzecz organizacji minimalistycznej. W organizacji etatystycznej kupuje się przede wszystkim czas, który pracownicy oferują organizacji. W organizacji minimalistycznej płaci się jedynie za produkt, który oczywiście powinien być najwyższej próby.
Wydaje się więc zasadne sformułowanie następującego pytania: Jak długo jeszcze lecznictwo zamknięte w Polsce cechować będzie autarkia działania? Mówiąc prościej: Czy szpital – będący swoistą „fabryką zdrowia” – musi wszystko robić samodzielnie? Aby odpowiedzieć na tak postawione pytanie, trzeba najpierw zdefiniować, co jest funkcją podstawową szpitala, a co funkcjami pomocniczymi.
Wychodząc z założenia, że szpital jest instytucją zajmującą się leczeniem ludzi chorych, a nie sprawowaniem nad nimi opieki, można zakwestionować zasadność utrzymywania w dotychczasowych strukturach wielu komórek organizacyjnych. Zacznijmy od najprostszych, zajmujących się chociażby praniem, gotowaniem i sprzątaniem. Osobiście poszedłbym dalej i poddał pod osąd potrzebę opłacania czasu pracy pracowników stricte administracyjnych (np. księgowość, zaopatrzenie, sprawy socjalne), a także zatrudnionych w służbach remontowych. Nie wykluczam ponadto, że outcourcing mógłby objąć swym zasięgiem również część białego personelu. Wydaje mi się, że wszyscy musimy dzisiaj przemyśleć, co rozumiemy przez nowoczesną organizację w ochronie zdrowia, czego od niej oczekujemy i, wreszcie, co jesteśmy gotowi jej dać od siebie. Słowem, musi nastąpić poważna zmiana w naszym sposobie myślenia o organizacjach.
Niezależnie od tego, czy w procesie restrukturyzacji publicznej służby zdrowia outsourcing znajdzie swoje miejsce, czy też zostanie ostatecznie odrzucony, warto pamiętać, że wydzielenie jakiejkolwiek funkcji ze struktury organizacyjnej może się dokonać po spełnieniu trzech podstawowych warunków.
Pierwszym jest akceptacja wydzielenia, wyrażona przez wszystkie grupy interesów działających w organizacji, tj. właścicieli, menedżerów i oczywiście pracowników. Drugim warunkiem jest udowodnienie, że wydzielenie poprawi nie tylko skuteczność i elastyczność działania organizacji macierzystej, ale również w perspektywie najbliższych lat przyniesie jej realną korzyść w wymiarze ekonomicznym. Niemniej ważne jest również rzetelne rozpoznanie sytuacji panującej w obszarze działalności rynkowej wydzielanych jednostek, one bowiem także muszą mieć poczucie racjonalności ekonomicznej. Trzecim warunkiem jest zapewnienie na drodze umów cywilnoprawnych ciągłości realizacji wydzielonych funkcji. Funkcje te bowiem nie znikają jako zbędne, ale przybierają formę kontraktów handlowych.
Organizacje przyszłości nie istnieją w żadnym z sensów, do których zdążyliśmy się przyzwyczaić. Stwierdzenie to odnosi się także do organizacji działających w sektorze ochrony zdrowia, gdzie podstawowymi aktywami są wiedza, inteligencja i umiejętności personelu medycznego.

Andrzej Ludwicki

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza