9 listopada 2005

Alfabet jakości

Deming W. Edwards – jego imię od 1965 r. nosi japońska Nagroda Jakości. W Japonii uznawany jest za najwyższy autorytet w zakresie jakości. W Stanach Zjednoczonych odkryto go w latach 80. XX w. Wg Deminga jakość jest tym, „co zadowala, a nawet zachwyca klienta”. Opierając swoje koncepcje na metodach statystycznych, swoją filozofię zawarł w zdaniu: „Wyższa jakość oznacza niższy koszt”. Uważał, że działania projakościowe zamieniają się w reakcję łańcuchową. Łańcuch rentowności Deminga to kolejność działań (zaczynających się od zainwestowania w jakość) i ich skutków dla ekonomiki przedsiębiorstwa aż do końcowej konsekwencji w postaci zwielokrotnienia zysku1. Poprawa jakości powoduje zmniejszanie kosztów, nie trzeba bowiem powtarzać czynności, poprawiać już wykonanej pracy, tracić czasu na czekanie. Brak marnotrawstwa powoduje oszczędność, która przekłada się na wzrost udziałów i lepszą pozycję na rynku, a wreszcie – na tworzenie nowych miejsc pracy. Cykl Deminga to regularne powtarzanie 4 elementów zarządzania: zaplanuj, wykonaj, sprawdź, zadziałaj. Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych wynika z winy kierownictwa2. Sformułował 14 zasad postępowania zapewniających powodzenie w zarządzaniu przez jakość (m.in. zaangażowanie kierownictwa, stworzenie klimatu do innowacji i poczucia zaufania, zarządzanie przez cele). Do 7 „śmiertelnych chorób” zaliczył m.in.: brak stałości celów, fluktuację kadr na stanowiskach kierowniczych, nadmierne koszty.

Destrukcja jakości – wg dr Katarzyny Tymowskiej: obok „medycznego wyścigu zbrojeń” (czyli generowania popytu) i „spijania śmietanki z rynku” (czyli przyjmowania głównie tych pacjentów, których koszty leczenia są niższe niż średni koszt hospitalizowanego) destrukcja jakości to jedna z zasadniczych niedoskonałości kontraktów z płatnikiem. „W niektórych typach kontraktów motywacje do efektywności mogą sprzyjać takim zachowaniom, które w efekcie obniżą jakość opieki. Przykładem może być motywowanie do skracania czasu pobytu, np. poprzez finansowanie działalności szpitali za pomocą stawek ustalonych dla jednorodnych grup pacjentów. (…) Gdy kontrakt przewiduje stawkę za osobodzień, opłacalne jest jak najdłuższe przetrzymywanie pacjenta, co również może rodzić ryzyko destrukcji jakości opieki. (…) Ryzyko destrukcji jakości może pojawić się również w kontraktach z techniką stawek kapitacyjnych ustalanych na stosunkowo duże zakresy usług. (…) Wśród rozwiązań ochraniających przed taką niedoskonałością kontraktów bardzo często wymienia się ustalanie ścieżek postępowania klinicznego, stałe monitorowanie działań, instytucje drugiej opinii, nadzór ex ante, czyli przed zapewnieniem opieki (potwierdzanie zasadności działań), przeglądy dokonywane przez rówieśnicze grupy zawodowe”.3

Diagramy (Ishikawy, Pareta, pokrewieństwa, rozproszenia i in.) – narzędzia przydatne w zarządzaniu jakością. Najbardziej znane są diagramy przyczyn i skutków, czyli wykresy rybich ości Ishikawy. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn rzeczywistych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Wykres powinien być przygotowywany w grupach pracowników, którzy dysponując specjalistyczną wiedzą, mają też wolę ujawnienia przyczyn wadliwości. Kategorie przyczyn wybierane są z zestawu tzw. 5M+E (człowiek – man, maszyna – machine, materiał – material, metoda –method, kierownictwo – management, otoczenie – environment). Można też używać innych kategorii (procedury, wyposażenie, informacje, ludzie itp.). W razie potrzeby dołącza się również podprzyczyny.

Donabedian Avedis. Donabedian podzielił jakość w opiece zdrowotnej na jakość struktury, procesów i wyników postępowania. Struktura to warunki realizacji świadczeń, m.in. grunty (również parki, parkingi itp.), budynki (również bufet, fryzjer, kiosk), aparatura, środki łączności i transportu, zasoby ludzkie (również wykształcenie), a także wartości niematerialne (certyfikaty, akredytacje do szkoleń, współpraca z innymi ośrodkami). Posiadanie jedynie dobrze rozwiniętej infrastruktury, spełniającej przepisy, nie gwarantuje usług na odpowiednim poziomie. Procesy czy procedury to działania wykonywane wg określonych założeń, w określonej kolejności, przez określony personel, przy użyciu określonych urządzeń, środków i metod ukierunkowanych na osiągnięcie celu. Wynik może być ilościowy (np. liczba wyleczonych pacjentów, wykonanych operacji, powikłań itp.) i jakościowy (np. poprawa zdrowia, zadowolenie itp.). Jakość działalności szpitala jest sumą jakości świadczeń cząstkowych (lekarskich, pielęgniarskich, diagnostycznych, rehabilitacyjnych, ale też aptecznych, pralniczych czy zarządczych)4. Donabedian zidentyfikował też trzy podstawowe wymiary jakości5: techniczny (związany ze stosowaniem nauki i techniki), nietechniczny (relacje między pacjentem a personelem) i środowiskowy (miejsce realizacji usługi). Rozpatrując je osobno, można przykładowo zaoferować pacjentowi usługę „bezduszną”, „chłodną”, mimo że wykonaną przez wybitnego specjalistę, nowoczesną techniką i za pomocą doskonałej aparatury, albo usługę „serdeczną”, świadczoną z troską i osobistym zaangażowaniem personelu, chociaż bez zastosowania najnowszych technologii. Oczywista jest chęć uzyskania przez pacjenta świadczenia łączącego oba typy usługi, wzbogaconego dodatkowo o trzeci wymiar, przejawiający się np. w czystości i estetyce sal, wygodzie odwiedzin, częstym kontakcie z rodziną, poszanowaniu intymności, poszanowaniu innych praw (w tym do posług duszpasterskich), możliwości wypoczynku w przyszpitalnym parku itp.

Działania korygujące i zapobiegawcze. Działania korygujące podejmowane są w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji oraz w celu zapobieżenia ponownemu wystąpieniu niezgodności, przy założeniu, że może być więcej niż jedna jej przyczyna. Działania zapobiegawcze podejmowane są natomiast w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej, przy założeniu, że może być więcej niż jedna przyczyna niezgodności.6

Dzień jakości – 9 XI. Ü

„Alfabet jakości” drukujemy w „Pulsie”, począwszy od numeru 2/2005.

Dariusz R. Hajdukiewicz

1 Więcej: K. Lisiecka; „Kreowanie jakości”; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach; Katowice 2002; s. 111-112 2 S. Wawak; „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka”; Wydawnictwo Helion; Gliwice 2002; s.16 3 K. Tymowska; Systemy informacji a niedoskonałości kontraktów w opiece zdrowotnej; Ósma ogólnopolska konferencja – jakość w opiece zdrowotnej; s. 35-36 4 Poradnik dla zapewnienia jakości w szpitalu; dyr. naukowy E. Hauke, opracowany przez Instytut Organizacji Szpitalnictwa im. Ludwiga Boltzmana w Wiedniu, Centrum Organizacji i Ekonomiki Ochrony Zdrowia, Warszawa 1995 5 Koncepcja A. Donabediana została szczegółowo omówiona w pracy: L. Gaster: Quality in Public Services Manager’s Choices, Open University Press, Buchingham – Philadelphia, 1995. Za K. Lisiecka, Zarządzanie jakością … op. cit., s. 23 6 patrz: Polska Norma PN-EN ISO 9000. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia; PKN 2001

Forum dyskusyjne - napisz komentarz

Musisz się zalogować, aby móc dodać komentarz.

Archiwum

Okręgowa Izba Lekarska w Warszawie im. prof. Jana Nielubowicza